Wer braucht schon interkulturelle Weiterbildung? – Teil VI

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Wie sehr benötigen eigentlich Mitarbeiter von international agierenden Unternehmen wirklich interkulturelle Weiterbildung? Ist es tatsächlich so sehr notwendig, Menschen auf alle möglichen Eventualitäten, die in fremden Kulturen auftreten könnten, derart vorzubereiten, dass sie in bloß keine Fettnäpfchen treten? Reicht es nicht einfach aus, sie ein Stück weit auch alleine ihre Erfahrungen machen zu lassen, bevor man eine solche Notwendigkeit überhaupt beschließt? Wer schließlich nicht völlig taktlos ist, schafft es auch alleine, seinen Weg zu finden, mit Menschen auszukommen, die anders sind. Tut er es doch nicht, kann das auch an dem Fehlverhalten des anderen liegen, das möglicherweise inakzeptabel und geschäftsschädigend ist.  Da lohnt sich auch keine Investition in interkulturelle Weiterbildung.

Wann also ist ein derartiger Kompetenzaufbau notwendig? Vieles spricht für eine interkulturelle Weiterbildung, aber es gibt auch viele Meinungen dagegen. In der folgenden Serie werde ich immer auf einen von sieben häufig erwähnten Einwänden eingehen und unsere Sichtweise dazu darstellen. Dabei werde ich mich nicht auf eine interkulturelle Weiterbildung im Sinne eines allgemeinen Ländertrainings beziehen, da die Art und Intensität dieser Weiterbildung immer von der jeweiligen Geschäftsbeziehung, in der die Kollegen oder Geschäftspartnern stehen, abhängig ist und von einem kurzen Briefing bis hin zu einer intensiven Vorbereitung aus unterschiedlichen Lernformaten bestehen kann.

Führungskompetenzen hat man oder nicht

Entweder man hat Führungskompetenz oder man hat sie nicht. Und wer sie hat, der kann sie auch überall einsetzen.

Diese Theorie trifft leider nicht immer und überall zu. Je nach Kultur können die Eigenschaften, die eine gute Führungskraft ausmachen, sehr stark voneinander abweichen. Denn in jedem Land herrscht eine eigene Wertebasis, die auch das Geschäftsleben ausmacht und zum Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern beiträgt.

Andere Länder anderer Führungsstil

Wer etwa in China ein Team leitet, sollte – besonders in traditionell geführten Unternehmen – wissen, dass dort der Vorgesetzte alle Entscheidungen selber trifft, die Handlungsweisen beschließt und anschließend seinen Mitarbeitern klare Anweisungen zum Ausführen gibt. Selbstständigkeit und Verantwortung werden dort von den Mitarbeitern nicht übernommen, sind aber auch ihrerseits nicht erwünscht. In anderen Ländern wiederum erwarten die Mitarbeiter von ihrer Führungskraft, dass diese ihnen möglichst viel Verantwortung überträgt und Entscheidungsbefugnis erteilt oder dass der Vorgesetzte ein Team lediglich koordiniert, seine Fachkompetenzen aber nicht über die der Mitglieder stellt. Auch die deutsche Direktheit, die Dinge beim Namen zu nennen, und selbst Kritik offen und geradewegs auszusprechen, kommt bei sehr vielen Kulturen schlecht an und wird eher als Beleidigung aufgefasst, statt als eine aufrichtige Haltung, die eingenommen wird, um Mängel zu beseitigen und Prozesse voranzutreiben. Und wer in einem arabischen Golfstaat als Führungskraft tätig ist, sollte wissen, dass dort die Mitarbeiter nicht nur im Beruf geführt werden, sondern der Vorgesetzte bei Bedarf auch in ihrem Privatleben eine gewisse Vaterrolle übernimmt.

Zuhause geschätzt, im Ausland versagt

Diese und viele weitere Beispiele zeigen, wie unterschiedlich die Auffassung einer guten Führungskraft und die gegenseitige Erwartungshaltung zwischen ihr und den Mitarbeitern sein kann, wenn man sich in fremden Kulturkreisen bewegt. Für eine deutsche Führungskraft, die im Ausland tätig ist, bedeutet dies, dass sie ihre Fähigkeiten, mit Mitarbeitern umzugehen, um die kulturspezifischen Besonderheiten überdenken sollte. Denn selbst wenn sie hierzulande in ihrer Position sehr geschätzt wird, kann es vorkommen, dass sie in einem anderen Land bei gleicher Vorgehensweise völlig versagt.

Sicherlich gibt es einige Eigenschaften wie Verantwortungsbewusstsein, Strukturfähigkeit und Einfühlvermögen, die in jeglicher Kultur zu einer erfolgreichen Mitarbeiterführung beitragen. Doch es gibt eben auch weitere Führungseigenschaften, die nicht jede deutsche Führungskraft kennt, weil sie in Deutschland so nicht existieren, aber das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern maßgeblich beeinflussen. Welche das sind, ist natürlich von der jeweils betrachteten Kultur abhängig und sollten einer Führungskraft auf jeden Fall bekannt sein, um ihr Verhältnis zu ihren Mitarbeitern nicht zu gefährden.

Panagiota Gomes da Costa

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