Wer braucht schon interkulturelle Weiterbildung? – Teil IV

double exposure handshake between businessman on a city background

Wie sehr benötigen eigentlich Mitarbeiter von international agierenden Unternehmen wirklich interkulturelle Weiterbildung? Ist es tatsächlich so sehr notwendig, Menschen auf alle möglichen Eventualitäten, die in fremden Kulturen auftreten könnten, derart vorzubereiten, dass sie in bloß keine Fettnäpfchen treten? Reicht es nicht einfach aus, sie ein Stück weit auch alleine ihre Erfahrungen machen zu lassen, bevor man eine solche Notwendigkeit überhaupt beschließt? Wer schließlich nicht völlig taktlos ist, schafft es auch alleine, seinen Weg zu finden, mit Menschen auszukommen, die anders sind. Tut er es doch nicht, kann das auch an dem Fehlverhalten des anderen liegen, das möglicherweise inakzeptabel und geschäftsschädigend ist.  Da lohnt sich auch keine Investition in interkulturelle Weiterbildung.

Wann also ist ein derartiger Kompetenzaufbau notwendig? Vieles spricht für eine interkulturelle Weiterbildung, aber es gibt auch viele Meinungen dagegen. In der folgenden Serie werde ich immer auf einen von sieben häufig erwähnten Einwänden eingehen und unsere Sichtweise dazu darstellen. Dabei werde ich mich nicht auf eine interkulturelle Weiterbildung im Sinne eines allgemeinen Ländertrainings beziehen, da die Art und Intensität dieser Weiterbildung immer von der jeweiligen Geschäftsbeziehung, in der die Kollegen oder Geschäftspartnern stehen, abhängig ist und von einem kurzen Briefing bis hin zu einer intensiven Vorbereitung aus unterschiedlichen Lernformaten bestehen kann.

Virtuelle Teams ersetzen den Auslandsaufenthalt

Virtuelle Teams sind insbesondere durch die Internalisierung der Unternehmen entstanden. Die räumliche Distanz, die zwischen den Teammitgliedern liegt, kann heutzutage sehr flexibel durch Telefonkonferenzen, Skypemeetings oder E-Mail-Verkehr überwunden werden. Man muss nicht ins Ausland reisen, sondern erledigt seine Aufgaben ganz einfach vom eigenen Arbeitsplatz aus.

Braucht man da noch interkulturelle Weiterbildung?

Ja. Man braucht sie! Denn die unterschiedlichen Zeitzonen, die eine Terminabsprache erschweren, stellen nur eine von vielen Herausforderungen in virtuellen Teams dar.
Besonders die Anwendung technologiegestützer Kommunikationsmittel wie E-Mail, Skype und Telefon sollte bei virtuellen Teams als ein sensibles Thema behandelt werden. Denn der Gesichtsausdruck beim Telefonieren, der Ton im E-Mail-Verkehr, die Stimmung, die hinter den Worten steckt – all das bleibt zu einem großen Teil auf der Strecke. Das kann zu Missverständnissen führen, die dann verstärkt werden, wenn unter den Teammitgliedern kulturelle Unterschiede in der Kommunikationsweise existieren. Die deutsche Art, eine Angelegenheit oder ein Problem direkt anzusprechen, kann z.B. in einer E-Mail an einen arabischen Kollegen, der sehr indirekt kommuniziert, sehr streng und taktlos wirken. Auch sollte die Beziehungsorientierung unter den Teammitgliedern, die mit ein paar persönlichen Worten am Anfang einer Mail oder eines Telefonates erzeugt wird, berücksichtigt werden.

Problematiken wie Machtfaktoren können ebenfalls bei virtuellen Teams auftreten, etwa dann, wenn sich bestimmte Mitglieder einer Kultur innerhalb des Teams dominanter fühlen, weil sie mehrheitlich überlegen sind oder aus dem gleichen Land wie der Teamleiter stammen.

Unsicherheiten, Konflikte und Motivationsverluste im Team sollte ein Teamleiter trotz räumlicher Distanz erkennen und sowohl Vorsorge- als auch Gegenmaßnahmen einleiten.

Und nicht zu vergessen ist das Englisch, das wahrscheinlich jeder im Team spricht, das aber nicht von jedem verstanden wird, weil je nach Herkunft unterschiedliche Akzente gesprochen werden.

Virtuelle Teams haben den Vorteil, dass sie über Kommunikationskanäle funktionieren können, die die physische Anwesenheit der Teammitglieder an einem Ort nicht zwingend notwendig machen. Das erspart viel Aufwand, allerdings kann eine gute Zusammenarbeit nur dann erfolgen, wenn die Kommunikation und Atmosphäre unter den einzelnen Teilnehmern gut ist. Faktoren wie Gruppenbildung, Unsicherheiten, Intransparenz und Missverständnisse aufgrund interkultureller Unterschiede können das gefährden. Doch mit dem richtigen Bewusstsein dafür lassen sich diese Herausforderungen meistern. Und auch das Führen virtueller Teams, was als Königsdisziplin der Mitarbeiterführung gesehen wird, da dem Teamleiter die besondere Aufgabe zufällt, das Bindeglied zwischen den weltweit verteilten Mitarbeitern und der Zentrale zu sein, kann zu gewünschten Ergebnissen führen.

Panagiota Gomes da Costa

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