Kulturelle Unterschiede Südostasien

 

 

 

 

 

 

An Golfspielen und Karaokesingen führt für den Geschäftserfolg in Südostasiens (fast) kein Weg vorbei. Denn der Aufbau einer persönlichen Beziehung zwischen Geschäftspartnern ist in der asiatischen Kultur das wichtigste überhaupt. Besteht keine tragfähige Beziehungsebene, kann es auch kein gemeinsames Geschäft geben. Daher gilt für Südostasien der Grundsatz: Erst bietet man seine Freundschaft an, dann seine Produkte. Knüpfen Sie Kontakte, bauen Sie persönliche Netzwerke auf. Dazu gehören viel Geduld, viel Zeit sowie zahlreiche private Treffen, gemeinsame Abendessen und eben Golf und Karaoke.

Sanfter Umgang mit Asiaten
Für die Zusammenkunft mit asiatischen Geschäftspartnern sollte man die Kunst der indirekten Kommunikation beherrschen. Dies bedeutet, dass vieles einfach nicht ausgesprochen, sondern nur unterschwellig mitgesendet wird. Insbesondere unangenehme oder strittige Themen können nur auf diese Weise abgehandelt werden. Der südostasiatische Kommunikationsstil beruht auf langen Small-Talk-Phasen und weichspülenden Formulierungen. Ein ‚Nein’ im deutschen Sinne gibt es nicht. Statt also einen Vorschlag abzulehnen, sollten Sie eher auf ein ‚Das finde ich gar nicht schlecht’ ausweichen. Ihr asiatischer Gegenüber wird das genau richtig zu deuten wissen. Sie selbst müssen natürlich entsprechend genau zuhören können und viel Geduld für die gegenseitige Annäherung aufbringen. Hitzige Debatten und das Pochen auf schnelle Entscheidungen führen keinesfalls zum Ziel.

Hierarchien in asiatischen Unternehmen beachten
Die gesellschaftliche Ordnung basiert in südostasiatischen Kulturen sehr stark auf Loyalitäten, gegenseitigen Verpflichtungen und einer daraus resultierenden Über- und Unterordnung, die für Außenstehende fast nie auf den ersten Blick erkennbar ist. Bei der gegenseitigen Vorstellung müssen daher beispielsweise stets alle Berufsbezeichnungen genannt werden, damit man seine Stellung zueinander abschätzen kann. Für den ersten Kontakt mit potenziellen Geschäftspartnern ist in diesem Zusammenhang vor allem eine dementsprechend ‚aufgemotzte’ Visitenkarte empfehlenswert.

Hierarchien müssen bei geschäftlichen Verhandlungen genauestens beachtet werden. Für die erste persönliche Begegnung ist grundsätzlich eine ranghohe Person einzusetzen. Dies zeugt von Respekt gegenüber den Geschäftspartnern. In der späteren gemeinsamen Projektarbeit sollten sich immer ranggleiche Mitarbeiter gegenüberstehen.

Wichtige Entscheidungen werden in vielen Geschäftskulturen Südostasiens im Konsensprinzip, nach einer vorangehenden intensiven Konsultation der Fachkräfte, gefällt. Die Gruppe der Ranghöchsten des Unternehmens diskutieren hinter verschlossenen Türen, bis man sich auf eine Alternative geeinigt hat. Als ausländischer Geschäftspartner werden Sie es daher kaum erleben, dass die Delegation eine Entscheidung in Ihrer Anwesenheit bespricht. Oft sind die eigentlichen Entscheidungsträger bei der Zusammenkunft auch gar nicht dabei.

Zeit ist dehnbar
In Südostasien herrscht ein polychrones Zeitverständnis vor. Dies bedeutet für die Zusammenarbeit, dass beispielsweise zu Beginn eines Projektes ein grober Zeitplan entworfen, dieser aber während der Realisierungsphase immer wieder verändert werden kann. Ziel ist es, den gesamten Projektablauf so variabel wie nur möglich zu halten. Denn die Möglichkeit einer spontanen Änderung bedeutet aus asiatischer Sicht die Chance, etwas noch besser machen zu können. Für deutsche Geschäftsleute, die ein monochrones, schrittweises Abarbeiten eines festgelegten Projektplans gewohnt sind, heißt das, dass sie im Umgang mit Asiaten einige Überraschungen erleben dürften.

Polychron denkende Menschen lassen mehrere Dinge parallel laufen. Im Geschäftsalltag kann sich das beispielsweise dadurch bemerkbar machen, dass ein Meeting einfach wegen einer anderen Sache unterbrochen wird. Viele Dinge gleichzeitig zu tun, bedeutet viele Eisen im Feuer zu haben. Ähnliches gilt für das Thema Pünktlichkeit. Lieber verspätet man sich, als eine andere sich bietende Chance zu verpassen. Eine Verspätung zu einer Verabredung wird daher nie als persönlicher Affront empfunden. Die Hauptsache ist, die Zeit wurde bestmöglich genutzt.

Führung der südostasiatischen Mitarbeiter
In den meisten asiatischen Kulturen steht das Wohl der Gruppe grundsätzlich vor den eigenen Bedürfnissen. Für die Führung südostasiatischer Mitarbeiter durch einen westlichen Vorgesetzten gilt daher, dass immer auch die bestehenden Gruppenstrukturen Beachtung finden müssen.

Versucht der Vorgesetzte beispielsweise aus verschiedenen Abteilungen eine Projektgruppe zusammenzustellen, führt dies bei den Mitarbeitern leicht zu einem Loyalitätskonflikt. Denn die einzelnen Teammitglieder werden sich ihrer Abteilung oder ihrem Vorgesetzten sehr viel mehr zugehörig fühlen als dem neuen Team. Um erfolgreich ein Team zu bilden, sollte man zunächst einige verlässliche Mitarbeiter auswählen, die auch in Bezug auf die bestehenden sozialen Gruppen innerhalb des Betriebs eine führende Rolle einnehmen. Sie werden dann weitere Teammitglieder auswählen, so dass das neu gebildete Projektteam bereits auf bestehenden Loyalitätsbeziehungen aufbaut. Qualifikationen sind in diesem Fall erst einmal zweitrangig.

Auch im kleinen spielt die Gruppenorientierung eine große Rolle. So legen beispielsweise viele Mitarbeiter besonderen Wert darauf, dass für alle der gleiche Standard gilt – z.B. in Form einer identischen Schreibtischausstattung – und man nicht aus der Gruppe hervorgehoben wird. Hat ein Mitarbeiter eine besondere Leistung erbracht, sollte die ausländische Führungskraft trotzdem immer das gesamte Team loben oder belohnen. Auch in dieser Situation wäre es dem Einzelnen sehr unangenehm, über die Gruppe gestellt zu werden.

Vorteile der Loyalitätsbeziehungen nutzen
Besonders zu respektieren sind zudem die Verbindungen der Mitarbeiter zu sozialen Gruppen außerhalb des Unternehmens. Um beispielsweise einem Verwandten in einer dringenden Angelegenheit zu helfen, wird ein Mitarbeiter ohne schlechtes Gewissen seine Arbeit einen Tag ‚ruhen’ lassen. Auch das Vermitteln eines Jobs für den Cousin eines Freundes aus dem gleichen Stadtviertel ist Teil eines als selbstverständlich erachteten Beziehungsgeflechts. Daraus resultiert, dass manche Arbeitsplätze doppelt und dreifach besetzt sind – anschaulichstes Beispiel ist das stets überbevölkerte Häuschen des Parkplatzwächters. Diese Art der Vetternwirtschaft kann aber auch Vorteile bringen. So wird sich der ‚Verwandte’ eines guten Mitarbeiters meist schneller in die bestehenden Gruppenstrukturen des Unternehmens integrieren und einen guten Job machen, als ein ‚fremder’ Bewerber. Die Harmonie der internen Gruppen zählt in Südostasien zu den wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg – und liegt fast nie in der Hand der westlichen Führungskraft.

Das Unternehmen als erweiterte Familie
Führung und Unterordnung versprechen vor allem eines: Ruhe und Harmonie. Eine Missachtung der Autorität ist also insofern schon ein schwereres Vergehen, als dass dadurch die Harmonie der Gruppe gestört wird. Südostasiatische Kinder lernen schon früh, sich ihren älteren Geschwistern unterzuordnen. Als Gegenleistung dürfen sie von ihnen aber auch Schutz erwarten. Eine ähnliche Rolle kommt der Führungskraft in einem Unternehmen zu, das als erweiterte Familie betrachtet wird. Sie wird als Autorität mit hohem Wissen respektiert und ihre Anordnungen werden grundsätzlich nicht in Frage gestellt. Im Gegenzug muss sich der Vorgesetzte jedoch gut um seine Mitarbeiter kümmern. Das bedeutet, dass der Chef auch zu jeder Geburtstagsfeier kommt und über private Ereignisse im Leben seiner Mitarbeiter bestens Bescheid weiß. Aus Sympathie neigen viele Mitarbeiter dazu, unangenehme Dinge des Tagesgeschäfts erst einmal von ihrem Vorgesetzten fernzuhalten. Meist erhält er in der Konsequenz geschönte Berichte, einfach um seine Nerven zu schonen. Es erfordert viel Fingerspitzengefühl, um als westliche Führungskraft ihn der südostasiatischen Tochtergesellschaft stets auf dem Laufenden zu sein.

Die Führungskraft als Mentor
Mit einem reinen Delegieren der Aufgaben an die Mitarbeiter kommt man in Südostasien nicht besonders weit, denn selbständiges Arbeiten wird hier keinesfalls so hoch geschätzt wie in Deutschland. Das Entwickeln eigener Ideen, das Bestimmen der eigenen Arbeitsweise oder gar ein kritisches Hinterfragen der gestellten Aufgabe sind südostasiatische Mitarbeiter einfach nicht gewöhnt. Stattdessen ist ein konsultativer Führungsstil zu empfehlen, bei dem die Führungskraft die Mitarbeiter wie ein Mentor begleitet. Gleichzeitig muss sie aber stets klare Anweisungen geben und die Arbeit regelmäßig kontrollieren. Es muss definiert sein, wer wem etwas zu sagen hat.

Besonders wichtig ist ein positives Feedback. Lob fördert die Harmonie, ermutigt, eigene Ideen einzubringen und gibt dem Mitarbeiter ‚Gesicht’. Lautes Herumschreien oder Toben sowie das Kritisieren vor anderen ist hingegen absolut zu vermeiden. Damit würde man lediglich den Mitarbeiter sein ‚Gesicht’ verlieren lassen und das Betriebsklima erheblich stören.

Mit Humor geht alles leichter
Die südostasiatischen Geschäftskulturen mit ihren präzisen Verhaltensregeln machen es Deutschen auf Geschäftsreise sicherlich nicht leicht, und es wird Ihnen wahrscheinlich nie gelingen, sich vollständig an die dortigen Denk- und Handlungsmuster anzupassen. Aber mit einer hohen Aufmerksamkeit gegenüber den kulturellen Unterschieden kann man mit der anderen Arbeitsweise gut umgehen. Neben Toleranz, Offenheit und einem ‚ruhigen Gemüt’ braucht man für Südostasien vor allem eines: eine große Portion Humor: Denn dann wird einem noch eine andere Eigenschaft dieser Kulturen zuteil: die überwältigende Freundlichkeit und Fröhlichkeit der Menschen.

Katrin Koll Prakoonwit, Redaktion culture info

Dieser Artikel ist in Kooperation mit Going Global - Online-Beratung für Expatriates - entstanden.